Adaptation française par l’auteure
Plus tôt cette année, j’assistais à une conférence sur le trauma avec un groupe de dirigeants d’organismes.
Entre deux sessions, alors que nous discutions autour d’un café, un événement surréaliste s’est produit : tous les téléphones posés sur la table se sont allumés presque en même temps. C’était une directive urgente émise par leur gouvernement, exigeant des changements immédiats et non négociables à leurs ressources en ligne. En quelques secondes, la salle s’est vidée.
Plus tard, en privé, quelques collègues m’ont raconté ce qu’ils avaient ressenti à ce moment-là : un véritable coup de poing au ventre. Ils se sentaient piégés entre les exigences du décret, le risque de perdre tout leur financement, et la réalité des communautés vulnérables que leurs agences ont pour mission de servir.
Pour les dirigeants d’organismes travaillant auprès des enfants et d’autres groupes à risque, il est essentiel que toute information partagée publiquement soit exacte, concrète et fondée sur des données probantes. Cependant, comme leurs agences sont financées par l’État, ces leaders portent également la responsabilité de s’adapter rapidement lorsque les directives de financement ou les motivations politiques changent.
Des crises comme celle-ci exigent un regard honnête sur nos options: comment rester fidèles à notre mission tout en répondant aux exigences qui nous sont imposées ? En repensant à ce moment, je reviens toujours à la même question : quelles sont nos options face à ces situations incroyablement complexes ?
Bien que je ne sois pas éthicienne, je suis une professionnelle en traumatologie qui, depuis des années, recueille le témoignage d’intervenants dont les réalités peuvent engendrer une détresse morale et ébranler leur sentiment d’intégrité et de clarté.
Mon espoir est de vous offrir quelques pistes qui pourraient vous aider durant les périodes les plus difficiles de votre carrière.
Qu'est-ce que la détresse morale ?
Je suis certaine que vous pouvez trouver des exemples dans votre propre travail où l’on vous a imposé une nouvelle règle, un mandat ou une politique et où vous avez immédiatement pensé :
« C’est n’importe quoi ! »
La détresse morale survient lorsque des règles, des règlements, des lois ou des procédures nous empêchent d’agir conformément à nos valeurs fondamentales. Elle a été décrite comme le moment « où l’on sait ce qu’il convient de faire, mais que les contraintes institutionnelles rendent la bonne ligne de conduite presque impossible à suivre » (Jameton, 1984).
On peut penser, par exemple, au fait de devoir refuser des services par manque de ressources, de naviguer à travers des politiques d’admissibilité rigides, ou d’être incapable d’offrir du soutien à cause de critères d’accès trop étroits. Vivre un certain degré de détresse morale au cours de sa carrière est inévitable dans notre domaine – à moins, bien sûr, de ne pas ressentir d’empathie.
Comment savoir si nous vivons de la détresse morale ? Mon amie et chère collègue Diana Tikasz nous encourage à être attentifs à cette alerte viscérale (le « yuck factor ») – cette contraction physique, ce creux à l’estomac ou ce sentiment général d’accablement qui surgit quand on vous demande de faire (ou de ne pas faire) quelque chose et qu’intérieurement vous vous dites : « Non mais ça n’a pas de maudit bon sens ! »
Le courage moral : une quête de cohérence
Dans son ouvrage Moral Courage: Taking Action When Your Values Are Put to the Test (2005), Rushworth M. Kidder définit le courage moral comme le fait de « défendre ses valeurs et ses principes lorsqu’il y a quelque chose à perdre ».
Pour ceux qui évoluent dans des environnements à enjeux élevés, cette définition résonne particulièrement : les décisions prises, même au-delà de votre sphère d’influence immédiate, façonnent directement la vie de votre communauté.
Je vous invite à réfléchir à des moments de votre propre travail qui ont représenté un défi moral. Voici quelques exemples :
- Jing Mei, intervenante de première ligne dans les services sociaux, reçoit l’instruction d’utiliser un script révisé lors de l’accueil. Bien que ce script respecte toutes les normes actuelles, en pratique, il semble abrupt auprès de personnes qui sont déjà en détresse.
- Benson est un superviseur à qui l’on a dit de limiter l’admissibilité à un programme en raison de nouveaux critères de financement. Il comprend la justification, mais il est également conscient que cela exclura plusieurs personnes ayant des besoins importants.
- Amrit travaille en milieu communautaire auprès d’adultes ayant des besoins particuliers. La consigne a été donnée de réduire la durée des séances de soutien en raison des pressions liées à la charge de travail. Amrit s’y conforme, mais ressent un malaise à l’idée d’écourter brusquement les conversations avec des personnes en détresse manifeste.
- Maribel travaille auprès des victimes d’actes criminels au bureau du procureur local. Elle remarque des décisions répétées qui s’alignent sur les politiques, mais qui semblent en contradiction avec l’intention d’une pratique tenant compte des traumas.
Soyons très clairs : faire preuve de courage moral ne consiste pas à commettre des actes illégaux. Il ne s’agit pas d’ignorer les mandats, de transgresser les normes professionnelles ou de ne pas suivre les procédures. Bien qu’il y ait un temps et un lieu pour d’autres formes de contestation, ce n’est pas ce dont nous discutons ici.
Il ne s’agit pas non plus d’une invitation à simplement baisser les bras. Comme l’a dit Cheryl Richardson (1999) : « ne confondez pas choix difficiles et absence de choix. » Le courage moral consiste à trouver l’espace qui existe entre ne rien faire et tout risquer.
Mais avant d’aller plus loin dans notre exploration du courage moral, j’aimerais faire un bref détour pour parler de nos systèmes nerveux : le vôtre, le mien, celui des personnes que nous servons et, oui, même celui de nos élus.
Vivons-nous vraiment une époque "sans précédent" ?
Prenons tous ensemble une belle grande respiration.
Les situations qui exigent du courage moral ne sont pas nouvelles. Si vous consultez vos aînés ou observez le fil de l’histoire, vous savez que ce n’est pas la première période difficile à laquelle nous sommes confrontés.
Sans pour autant minimiser la crise actuelle, il est essentiel de rester ouverts à ce que le passé peut nous enseigner, plutôt que de laisser nos systèmes nerveux dicter la suite. La peur et l’indignation sont d’excellents signaux qu’il y a quelque chose qui cloche, mais ce sont de très mauvais systèmes GPS.
Le courage moral nous demande de stabiliser notre corps suffisamment pour sortir du
« brouillard » afin d’utiliser notre indignation comme carburant pour une action ancrée et sage. Si nous laissons la peur dominer, notre lucidité s’efface, tout comme notre capacité à trouver des solutions.
J’écrivais d’ailleurs quelque chose de similaire pendant la pandémie : si nous agissons comme si chaque moment de crise est le premier du genre, nous risquons de sombrer dans « l’amnésie pandémique » (Humphreys, 2021). Lorsque nous traitons les crises de cette manière, notre apprentissage stagne.
Nous devons plutôt nous tourner vers la sagesse de ceux qui nous ont précédés pour apprendre ce qui les a aidés à rester ancrés et courageux dans leurs propres moments d’épreuve.
Les cinq piliers du courage moral
Pour mieux comprendre comment le courage moral se manifeste, on peut s’appuyer sur les cinq piliers identifiés par Kidder :
- L’intégrité : Agir en cohérence avec ses valeurs fondamentales.
- L’honneur : Se tenir à des standards d’équité et de vérité.
- La responsabilité : Reconnaître quand une situation nécessite une attention particulière et accepter de porter ce dossier, même si c’est inconfortable.
- La décence : Choisir le respect et l’humanité dans la façon d’aborder les conversations ou les décisions difficiles.
- La compassion : Rester connecté aux personnes touchées par ces décisions, y compris envers soi-même.
On a rarement besoin de tous ces piliers en même temps. On puise dans l’un ou l’autre selon ce que la journée nous réserve. Mais comment les mettre concrètement en œuvre quand on est pressé par les contraintes du monde réel ?
Mettre la théorie en pratique : un cadre pour agir
En s’appuyant sur les travaux de Kidder et sur les modèles de prise de décision éthique, voici un cadre de réflexion pour naviguer dans ces moments où l’on ressent cette fameuse contraction intérieure :
Étape 1: Nommer le malaise : Repérez cette alerte viscérale et identifiez ce qui vous dérange. Qu’est-ce qui, précisément, vient bousculer votre éthique ? Même sans pouvoir agir immédiatement, nommer cette tension est le premier acte de courage moral.
- Jing-Mei : « Ce script respecte les normes, mais il semble abrupt et en décalage avec notre engagement envers les soins tenant compte des traumas. »
Étape 2: S’engager dans un courage discret : Cherchez un petit pas cohérent avec vos valeurs, tout en respectant votre rôle et les règles. Le courage discret mise sur de petits ajustements persistants, comme adoucir le langage d’un script imposé sans en changer le fond.
- Benson : Commence à documenter les cas refusés et les raisons pour lesquelles cela l’inquiète.
Étape 3: Renforcer la solidarité : Le courage moral a besoin d’alliés. Ne portez pas ce poids seul : parlez-en à des personnes de confiance. La solidarité permet de briser l’isolement et de valider votre perception avec ceux qui partagent vos valeurs.
- Jing-Mei : Vérifie auprès d’un ou deux collègues s’ils ressentent le même inconfort face au script.
Étape 4: Utiliser les leviers stratégiques : Lorsque vous décelez un problème récurrent, réfléchissez au moment et à la manière de le signaler via les structures existantes. Par exemple, vous pourriez présenter quelques exemples anonymisés à un superviseur, à un comité d’éthique ou lors d’une réunion d’équipe pour demander conseil. Le but n’est pas de faire une montagne de chaque situation, mais d’utiliser les canaux formels lorsqu’ils peuvent réellement soutenir un changement ou clarifier les attentes.
- Benson : Soumet des exemples concrets d’impacts au directeur pour explorer et identifier les marges de manœuvre réelles.
Étape 5: Clarifier ses valeurs : Revenez à votre sens de la mission et aux valeurs affichées par l’organisation. Qu’essayez-vous de protéger ? Quels compromis sont acceptables et lesquels franchissent la ligne rouge ?
Jing-Mei : Lie sa préoccupation aux valeurs de l’agence, telles que la dignité et la sécurité.
Étape 6: Soutenir le changement de l’intérieur: Si vous détenez du pouvoir, de l’ancienneté, des privilèges ou un capital social, réfléchissez à la manière d’utiliser cette influence sans vous épuiser. Par exemple, vous pourriez vous joindre à un groupe de travail, aider à tester un changement mineur, appuyer un collègue plus junior qui a soulevé une inquiétude, ou partager des données qui mettent en lumière les impacts.
- Benson : Propose d’aider à explorer des options telles que des parcours alternatifs ou un processus d’exception pour les cas les plus urgents.
Bien que nous ayons illustré cette démarche avec Benson et Jing-Mei, cette approche s’adapte tout aussi bien aux réalités d’Amrit et de Maribel (ainsi qu’à votre propre situation).
Le courage moral, c’est d’abord de veiller sur sa propre humanité et de rester intègre – en sachant que c’est ensemble que l’on tient bon, surtout quand tout vacille.
Le courage au quotidien
Kidder (2005) décrit le courage moral comme « le pont entre parler d’éthique et faire de l’éthique ». C’est une image qui résonne, mais dans les faits, traverser ce pont donne souvent le vertige.
Dans ces moments-là, les théories ne sont pas d’un grand secours ; on a plutôt besoin de ce qui nous ramène à l’essentiel et à qui nous sommes en dehors du travail.
Pour moi, cela passe souvent par la connexion avec des gens qui me connaissent au-delà de mon rôle professionnel. Récemment, je marchais en forêt avec ma meilleure amie qui vit aux États-Unis. C’est une passionnée d’ornithologie, alors que moi, je sais à peine distinguer un cardinal d’un geai bleu. J’en ai pointé un du doigt en essayant d’avoir l’air de m’y connaître : « Oh, regarde, une belle petite mésange! »
Elle s’est tournée vers moi avec un air découragé : « Ben voyons, Françoise, c’est un moineau ! De quoi tu parles ? Pour vous donner une idée, c’est un peu comme si j’avais pointé un Berger allemand en disant : « Oh, le beau petit caniche ! »
Et on a éclaté de rire. Je partage cela parce que ces moments – où on a le droit d’avoir tort, d’être un peu ridicule ou de se tromper royalement – sont ce qui nous recalibre réellement. Ils nous rappellent pourquoi on fait ce travail : pour cette humanité qui nous lie les uns aux autres.
Conclusion
Avez-vous fait une « belle rencontre » dernièrement ? Au Québec, on utilise cette expression pour décrire ces moments d’humanité inattendus – que ce soit au détour d’une conversation avec un étranger ou lors d’un échange avec un individu qui vous a donné la chair de poule par sa résilience. C’est le genre de moment qui nous rappelle la force incroyable dont l’être humain est capable.
Quand le système devient lourd et que le cœur n’y est plus, laissez ce souvenir vous servir d’ancre. Laissez cette connexion vous stabiliser. Il y a une bravoure tranquille dans le simple fait de refuser de perdre son chemin.
Références
American Association of Critical Care Nurses. (s.d.). Moral distress in nursing: What you need to know. https://www.aacn.org/clinical-resources/moral-distress
Davis, M. (1999). Ethics and the university. Routledge.
Humphreys, O. (12 novembre 2021). Why do we commemorate wars but not pandemics? CBC Ideas. https://www.cbc.ca/radio/ideas/why-do-we-commemorate-wars-but-not-pandemics-1.6246133
Jameton, A. (1984). Nursing practice: The ethical issues. Prentice-Hall.
Kidder, R. M. (2005). Moral courage: Taking action when your values are put to the test. William Morrow.
Richardson, C. (1999). Take time for your life: A 7-step program for creating the life you want. Harmony.
Sidgwick, H. (1981). The methods of ethics (7e éd.). Hackett. (Ouvrage original publié en 1907)